Distintas perspectivas acerca del comportamiento de las personas en cualquier entorno organizacional

Tras varias semanas de trabajo, terminé el curso Organizational Behavior: How to Manage People ofrecido por IESE Business School en Coursera, una plataforma -muy recomendable para aquellos que todavía la desconozcáis- que provee cursos abiertos en línea de todas las áreas de conocimiento.

Éstas son algunas de las conclusiones:

 ¿Qué nos motiva a las personas? ¿Qué nos mueve a hacer lo que hacemos?

Aunque existe una extendida literatura sobre la motivación, mencionaré algunos insights que nos ayudarán a entender qué podemos hacer para impulsar la motivación de nuestros empleados. Hoy en día, sabemos que los motivos intrínsecos -esto es, los factores internos que constituyen nuestro propio generador de motivación- son más efectivos que los factores extrínsecos -recompensas y castigos- a la hora de mover a las personas en puestos de trabajo que requieren tareas más creativas y complejas. Mientras que las recompensas nos conducen a una concentración enfocada que estrecha nuestro punto focal, los motivos internos favorecen la visión periférica. Y tener una visión amplia, por supuesto, es fundamental para resolver las cuestiones embrolladas con las que nos encontramos a diario en el trabajo.

Entonces, sabiendo que el generador de motivación interno es más efectivo, ¿cómo podemos cultivarlo en nuestros trabajadores? Los tres pilares básicos de la motivación intrínseca son la autonomía, la maestría y el propósito. Estos factores están relacionados con la naturaleza del trabajo. Así, el generador interno de nuestros empleados se incuba diseñando puestos de trabajo que requieran tareas y skills variados, proporcionándoles autonomía y ofreciéndoles de forma continua feedback de calidad. Asimismo, debe fijarse objetivos específicos y desafiantes; objetivos que exijan un nivel elevado de compromiso. Estos elementos son esenciales para que las personas perciban su trabajo como algo significativo, se sientan responsables de los resultados logrados y tengan conocimiento de ellos. Según varios estudios, la presencia de estos componentes en el puesto de trabajo cataliza el performance de los empleados.

El éxito organizativo empieza por el liderazgo de calidad.

Sobre el concepto de liderazgo cabe destacar, antes que nada, que consiste en un proceso, no en una persona. Y por supuesto cabe recordarlo: un líder no nace, se hace. Es bien sabido que hay ciertos rasgos de personalidad asociados al buen liderazgo, como la consciencia, la diligencia, la extroversión y la amabilidad. Sin embargo, me gustaría centrar el foco en qué determina el grado de efectividad del liderazgo. Primordialmente, los líderes más efectivos son aquellos capaces de mostrar un alto interés por el trabajo, pero sobre todo por las personas que lideran. Por ello, es especialmente efectivo el liderazgo situacional, esto es, aquel que adapta su estilo a la situación y a sus seguidores. La calidad del liderazgo está fuertemente relacionada con la calidad de las relaciones entre el líder y sus seguidores; cuanto mayor sea la interacción, el apoyo y la apreciación del líder hacia los demás miembros, mejor será la calidad del liderazgo.

Por otra parte, es común oír hablar del liderazgo transformacional en la actualidad. ¿Por qué está en boca de todos los expertos en recursos humanos? Como bien indica su nombre, se trata del liderazgo que produce una transformación en sus seguidores. El líder transformacional es aquél que se preocupa profundamente por sus seguidores, que los inspira con una visión, los desafía, desata su energía hacia un propósito común y, más aún, se comporta de forma ejemplar.

El liderazgo transformacional va más allá del carismático, y es más determinante que nunca en un entorno donde inspirar cambio, estimular las personas y prestar atención a su desarrollo personal son los elementos clave para lograr el compromiso de nuestros empleados. Recordémoslo, el compromiso no se pide, se consigue.

“Ningún líder puede hacer que un equipo funcione bien. Pero todo líder puede crear las condiciones que elevan la probabilidad de que su equipo funcione.”(J.R. Hackman)

Lo cierto es que un equipo es un conjunto de relaciones muy complejas de gestionar. Por ello, es de vital importancia que todo líder empiece a gestionar su equipo incluso antes de que el equipo exista, es decir, desde el diseño del equipo. Un líder tiene la responsabilidad de crear un equipo real. Y esto implica aclarar quién forma parte del equipo y quién no. Es imprescindible que el líder articule una dirección convincente, orqueste los esfuerzos de todos los miembros y alinee sus intereses hacia la visión común. Además, debe establecer una estructura de apoyo, es decir, asegurarse de proporcionar todos los recursos necesarios para que el equipo pueda alcanzar sus objetivos. Y, por último, debe ser capaz de ejercer de coach en los momentos críticos de la vida de un equipo.

Particularmente, en el momento de su formación, a mitad del camino -cuando el equipo deba reorientar su rumbo-, y cuando el proyecto llegue al final de su recorrido.

La cultura empresarial

Por último, la cultura empresarial. Debemos entender por cultura el sistema compartido de significado, ideas y pensamientos que guían nuestra percepción y entendimiento de lo que sucede a nuestro alrededor. La cultura existe porque nos proporciona un sentido de pertenencia a un grupo, nos conecta con una misión, y aporta estabilidad, seguridad y previsibilidad a nuestro sistema social. A pesar de que es visible a través de las estructuras y los procesos organizacionales, el significado más profundo de la cultura es subyacente, asumido y aceptado por sus miembros. En otras palabras, se da por sentado.

En la organización, la cultura es muy estable y ejerce una gran influencia en el comportamiento y las acciones de los empleados.

Entonces, ¿qué podemos hacer para crear y sostener una cultura que favorezca nuestra empresa? En primer lugar, debemos tener en cuenta que la cultura organizacional se crea e inicia por los fundadores o dirigentes de la empresa. Tras el nacimiento de una compañía, las primeras acciones, decisiones, comportamientos y palabras tejen la cultura de la organización. A medida que se desarrollan los sistemas organizativos, la cultura se alimenta con las creencias personales, el comportamiento de los miembros más influyentes, y los procesos, estructuras y prácticas de apoyo. A su vez, desde su llegada a la organización, los empleados intuyen e interiorizan la cultura organizacional a través de un proceso de socialización. Puesto que los empleados también ejercen una influencia en dicha cultura, es sustancial atraer y seleccionar aquellos empleados que encajen en ella y puedan contribuir a mejorarla. En último lugar, cabe recalcar que no existen culturas mejores o peores.

Tan sólo existen aquellas que contribuyen a alcanzar los objetivos de una organización y aquellas otras que no lo hacen. Y esta filosofía es aplicable a todas las decisiones que tomemos en cuanto a nuestra estructura organizativa.