La revista Emprendedores entrevista a Jordi Amado, Director general y fundador de Amado Consultores. Sus años de experiencia en el sector, más de 20 en el asesoramiento a despachos profesionales, lo sitúan como uno de los expertos más destacados sobre el mundo del despacho profesional de este país.
¿Qué factores determinan el buen funcionamiento o no de un despacho profesional?
Esta es una pregunta que a lo largo de nuestros 20 años de especialización en el sector de los despachos profesionales, muchos clientes me lo han preguntado de forma recurrente. Con los años he llegado a la conclusión, y cada vez estoy más convencido, que la clave está en el liderazgo y visión empresarial que el titular o socios de una firma profesional puedan llegar a tener. No es suficiente con ser un muy profesional , y con una gran experiencia, en una disciplina, como por ejemplo ser un buen asesor fiscal o una gran abogado penalista, para dirigir un despacho profesional, se necesitan además otros factores, como los que destaco a continuación:
Tener una mínima visión empresarial de tu modelo de despacho profesional. ¿A dónde quiero llegar? ¿A qué tipo de clientes me quiero dirigir? ¿Qué tipo de servicios quiero ofrecer? ¿Con qué tipo de personas quiero trabajar y quiero vincular a mi proyecto? En definitiva, todas estas cuestiones significan abordar todas las áreas de gestión que pueden afectar a la mayoría de empresas. Anteriormente, hace 10 años, quizás no eran tan importantes, bastaba con ser un buen profesional, pero hoy en día son imprescindibles para poder competir y destacar en un mercado que está muy atomizado y muy poco diferenciado.
También es importante tener claro que estas recomendaciones son aplicables tanto si estamos hablando de un modelo de despacho unipersonal o pequeño despacho, como si estamos ante un modelo de despacho mediano con varios socios y con un enfoque multidisciplinar.
¿Cómo ha cambido la gestión de los despachos con la crisis?
Lo que explicaba en la anterior pregunta, con la crisis la gran competencia que ya existía todavía se ha agudizado mucho más. Han cerrado muchísimas empresas, y las que han sobrevivido han tenido que ajustar muchísimos los costes y sus estructuras. Esto desgraciadamente ha afectado, y mucho, a la mayoría de despachos profesionales. Los clientes piden diferentes presupuestos, exigen reducción o revisión de honorarios, solicitan presupuestos cerrados, etc. Esta situación ha obligado a todos los despachos, sin excepción, a replantear sus propuestas de servicios y tarifas, a ser mas creativos y proactivos comercialmente, a ajustar salarios e introducir políticas de retribución variable, a innovar entre otras medidas. Este enfoque o cambio no todos los despachos han sido capaces de adaptarse, todavía existe un porcentaje muy elevado del sector que todavía vive anclado en el pasado y que le está costando muchísimo defender su posición. De ahí que si hacemos una proyección de futuro, llegamos a la conclusión que solo saldrán adelante los despachos o firmas profesionales que sean capaces de transformarse pasando de modelos de negocio personalistas a modelos de negocio empresariales con propuestas de servicios de valor, reinventado servicios tradicionales e innovando y lanzando nuevos servicios que den respuesta a un mercado que no crece y que continuara estancado en los próximos años.
¿Cuáles son las principales causas de venta o cierre de despachos?
Existe una primera causa, quizás la más importante, sobre todo en la decisión de venta, y es por un motivo de falta de relevo generacional. Esta cuestión normalmente en los despachos familiares suele estar medianamente resuelta, pues los hijos suelen ser los que dan continuidad al proyecto iniciado por el padre. En el resto de los casos, y en esto tenemos datos de estudios realizados y mucha experiencia, el 70% de los despachos entrevistados en general no tienen resuelto el relevo generacional, es decir que en muchos casos no suele planificarse, ni se sabe muy bien que hacer. Esto significa un error, y a la vez un problema, para el fundador, pues muchas veces se espera al último momento para realizar la venta del despacho, cuando ya es inevitable y el despacho está en franco declive. En estos casos se suele malvender y no se le saca el partido económico que se hubiese obtenido si se hubiese planificado con más antelación. La venta de un despacho debe planificarse con una cierta antelación a la jubilación entre 2 y 5 años como mínimo.
¿Cuáles son las asignaturas pendientes aún en la profesionalización de los despachos?
Creo que lo he expuesto en las anteriores preguntas, pero para ser concreto destacaría que la gran asignatura pendiente, y más en los momentos actuales, es que los titulares o fundadores de un despacho, una vez alcanzan un cierto tamaño, deben empezar a gestionar sus organizaciones como una empresa. En definitiva deben saber fidelizar a sus clientes, deben ser capaces, año tras año, de captar nuevos clientes y de crecer bajo un plan comercial, a la vez deben saber motivar, evaluar y vincular a los mejores profesionales de la firma, y por ultimo deben pensar en renovar y aportar cada vez mas valor a los servicios que ofrecen. No digo nada nuevo, pero es que en el sector en general, estas cuestiones de gestión tan básicas y fundamentales, se olvidan y se dejan de lado. El titular se vuelca en su rol de asesor y se suele olvidar de su rol de empresario.
La fuerte atomización del sector, con 45.000 despachos en toda España, ¿no es barrera de entrada para profesionalización de este colectivo?
No, yo no lo veo como un impedimento para la profesionalización del sector, en cambio si lo veo como un problema que agrava y dificulta la diferenciación y la percepción de valor de los servicios que ofrece un despacho profesional, es decir al empresario muchas veces le resulta difícil valorar y poner valor a los servicios recibidos de su asesor, pues de entrada, por su desconocimiento, mete «en el mismo saco» a todos los asesores , debido precisamente a esa gran competencia y exceso de oferta, pero la realidad es muy distinta, y los que conocemos el sector sabemos que existen muy buenos asesores y/o despachos con una propuesta de servicios excelente y de gran fiabilidad, pero que a la vez también existen otras firmas o profesionales con unos niveles de calidad y fiabilidad muy pobres. Esto que sin duda es un problema para la mayoría, en cambio otros, una minoría, los mejores directivos del sector, lo están convirtiendo en una gran oportunidad para diferenciarse del resto y ganar más cuota de mercado.
¿Es partidario de las fusiones para ganar tamaño y ser más eficientes y competitivos?
Los despachos que quieren ganar tamaño y cuota de mercado de forma gradual en el tiempo, inevitablemente una de las formulas mas rápidas es mediante fusiones y adquisiciones. Pero esta fórmula solo está al alcance de despachos que tienen un modelo de organización y gestión basado en principios empresariales y capaces de generar mucha confianza con su proyecto. Es un proceso que en un sector tan atomizado, es lógico que se produzca, pero sigue sus tiempos y pautas. Son operaciones lentas y difíciles de gestionar y liderar, por las propias características y diferentes mentalidades de los socios y fundadores de una firma. Pero está claro que es una fórmula que actualmente se está utilizando y que en el futuro se mantendrá.
¿Qué recomendaría a alguien que quiera introducirse en el sector ¿despacho generalista u optar por la especialización?
Necesariamente alguien que quiera introducirse en el sector debe hacerlo partiendo de su especialidad o conocimiento, luego si se consolida deberá decidir si continua con esa especialidad con pequeñas variantes , o poco a poco tiende a la generalización o ampliación de servicios. Ese camino debe recorrerlo uno solo, es una decisión muy personal, y no hay nada escrito. Lo que sí es cierto, es que la mayoría de despachos que se han consolidado y que han alcanzado un cierto tamaño han tendido a la multidisciplinariedad o variedad de servicios.
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